一、我國工程監理企業的現狀

1、監理行業的現狀

伴隨我國建筑業超速發展的黃金二十年，內地監理行業也走過二十多年的發展歷程。二十多年行業走過了從無到有，從少到多，從單一到繁而亂的過程。當前武漢市活躍200多家監理公司，且絕大部分是主營房建甲級資質的監理公司。資質的倒金字塔結構，業務的單一和同質化以及市場競爭的加劇都給監理企業的生存帶來挑戰。僧多粥少，必將導致低價格、低薪酬、低服務的惡性競爭。低價競標不僅損害了監理企業的利益，更擾亂了監理市場的正常秩序。

當前監理企業的人均年產值在12-20萬，遠低于建筑業咨詢和設計的收費(30-100萬)，造成留不住人才，服務工作前瞻性(即事前控制)大打折扣，監理的工作也由國家最初倡導的工程咨詢屬性，逐漸退化為了現場監督型勞務監理，監理價值降低，監理企業的發展受限，從而使監理行業的社會地位下降。

2、中型監理企業的困局

受規模所限，中型監理公司大多以監理業務為主，部分企業兼有造價咨詢、招標代理以及檢測等業務。大多監理企業業務主要為施工階段的現場監督保證監理工作，沒有獨有的技術或管理優勢，核心競爭力不強，監理業務容易被掛靠團隊沖搶，導致被逼低價中標現象普遍。尤其是更多企業主營市場上競爭最激烈房建、市政監理業務，由于門檻低、從業單位多，以及監理市場價格放開等影響中標價格有下降趨勢。與人力成本不斷提高形成鮮明反差，監理企業的效益下降明顯，給行業的生存與發展帶來挑戰。待遇低下難以吸引和留住優秀人才，以現場監督為主的監理工作使行業入職門檻越來越低，從不同方面使監理行業陷入低價格、低層次和低服務困局。

一個成熟的市場應該由細分的市場需求決定，有一批特色鮮明的專業突出的小公司提供個性化的服務，作為大型公司業務的補充與保障。目前中型企業的多數特色不清晰，人有我有人無我無現象普遍。

中型監理企業忙于市場經營承接任務，輕管理現象普遍，企業戰略研究、核心能力培育、人才隊伍建設等方面不太適應社會發展，轉型發展困難較大。

二、發展全過程工程咨詢的必要性

傳統建設工程的目標、計劃、控制都以參與單位個體為主要對象，項目管理的階段性和局部性割裂了項目的內在聯系，導致項目管理存在明顯的管理弊端，這種模式已經與國際主流的建設管理模式脫軌。

全過程工程咨詢是指涉及建設工程全生命周期內的策劃咨詢、前期可研、工程設計、招標代理、造價咨詢、工程監理、施工前期準備、施工過程管理、竣工驗收及運營保修等各個階段的管理服務。高度整合的服務內容可助力項目實現更快的工期、更小的風險、更省的投資和更高的品質等目標，同時也是政策導向和行業進步的體現。

當前形勢下，全面發展全過程咨詢管理已經迫在眉睫，主要歸結于以下幾個因素:

1.政策導向

2017年2月21日，國務院辦公廳印發《關于促進建筑業持續健康發展的意見》(國辦發【2017】19號)，從國務院層面首次針對建筑業發展方向的發文，明確提出全過程咨詢，鼓勵非政府投資工程和民用建筑項目積極嘗試全過程工程咨詢服務。2017年5月，《住房城鄉建設部關于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》(建市【2017】101號)，明確了40家開展全過程工程咨詢試點企業，其中來自于監理行業的有16家大型監理企業。

2017年6月，浙江省住建廳關于印發《浙江省全過程工程咨詢試點工作方案》(【浙建發【2017】208號】，從政府引導、培育試點企業、明確資格要求、探索委托方式、探索計費模式、完善制度建設六個方面提出了具體指導意見。以上可以看出國家以及各省市已加緊出臺政策，引導全過程工程咨詢快速推進。

2.市場需求

實踐證明，傳統的工程管理模式已無法滿足建設業主和社會的期待。傳統的工程管理模式雖“五臟俱全”，但“各成一派”，各參建單位缺乏全局意識，利益永遠高于品質。隨后衍生的項目代建，也未從根本上解決問題。所以，當前的國內建筑市場，急需要一種全新的工程管理模式，能夠統一協調，全局考慮，在縮短工期、降低風險、節約投資、提高品質方面發揮作用。

3、人才聚集

發展全過程工程咨詢能夠培育一批管理集約型、技術復合型人才，聚集吸收這樣的一批高素質的工程項目管理咨詢人才，優化和提升行業從業人員的素質和水平。對于提升行業的整體形象和市場的發展有著重要的意義。

三、中型監理企業開展全過程工程咨詢存在的問題

1.全過程咨詢資源與能力的不足

隨著安全責任的加大和現場文明施工管理責任的加入，造成目前監理工作主要圍繞工程施工期間的質量與安全監督進行，而對投資控制、進度控制、合同管理等法律賦予的監管權利不斷弱化。帶來的后果是監理服務內容片面化，培養和留住復合型人才成為空談。全過程咨詢涵蓋投資咨詢、勘察、設計、監理、招標代理、造價等內容。目前很多中型監理企業都不具備這些專業的資源，很多都是靠設立部門補齊專業版塊，或者聯合其他專業單位，帶來的影響就是整體性不強，各專業口磨合不到位，導致整體的能力不足。

2.專業不精不深

從國外來看，小型專業咨詢公司是全過程服務的基礎力量。現有中型企業監理業務大多是監督保證為主，雖也參與審批各種方案，但相對主控性規劃或策劃等咨詢工作較少或不深，工程人員目前普遍存在專業水準不精不深，雖能夠控制現場規范施工，但面對復雜狀況下的解決能力不強，開展專業性的咨詢能力也不足。

3.企業管理的不適應

全過程工程咨詢和傳統的監理業務，對公司的戰略、架構、管理制度等都有較大的區別，現有的中型監理公司按照監理業務而設置的部門，會割裂業務所需的各專業，帶來管理上的沖突。

4、市場尚需培育

目前，全面推動全過程工程咨詢面臨著市場需求不足的問題。很多業主單位的咨詢意識仍不強。有的業主單位認為沒有咨詢需求，也有的業主單位認為咨詢企業的能力未必比自己好，多數業主單位僅僅只是把一些專項的咨詢打包出去，比如說造價咨詢，設計咨詢，工程監理等，并不放心讓咨詢企業獨攬大局，做真正的全過程咨詢服務。當然，咨詢企業本身也存在業務能力無法完全滿足市場需求。

因此轉變業主方管理意識，提高咨詢服務企業服務能力，逐步培育不同類型、不同特長的全過程工程咨詢專業企業成為當前建筑行業亟待解決的一項重要工作。

四、中建管理公司工程咨詢業務的探索

近年來，中建管理公司積極思考業務轉型，規劃變單一的工程監理為工程監理、項目管理兩輪驅動，逐步向咨詢公司轉型推進。

1.積極向項目管理轉變

我司由單一的監理業務向工程監理、項目管理并重的轉變，經歷了統一思想、拓寬業務、規范項目管理三個階段。

統一思想。首先，公司通過組織培訓、專題研討、和國外咨詢公司交流等形式，深入討論企業業務轉型的各種問題，形成轉型發展共識。

拓寬業務。公司在人員配置較強的監理項目，倡導多做項目管理相關事情，多參與到業主方的管理。公司鼓勵監理項目多做監理外的工作，向項目管理工作拓展。早期我司在萬科多個項目派駐工程師承擔業主方工作，如計劃管理、采購管理、資金管理等，讓一批人擴寬了視野，積累了部分項目管理經驗。

規范業務。通過孝感董湖群生項目管理、洪山區南環路項目代建等項目，制訂項目管理(項目代建)業務制度、流程及考核辦法，規范項目管理業務。

2.工程監理+項目管理一體化的成功實踐

積累了萬科多個項目部分開展項目管理工作的經驗后，在業主當時倡導萬科人主要做好投資人、專業人做專業事的背景下，武漢萬科公司試點將萬科Z項目的工程監理+項目管理一體化業務交由我司完成。

萬科Z項目共31萬平米，其中洋房68個單元，13棟高層，精裝修交付;我司項目管理團隊派駐6人，監理團隊10人左右，在前兩年兩個團隊相對獨立工作，一人總負責即項目管理的項目經理同時擔當項目總監理工程師。兩年后兩個團隊合并成為一體化團隊。

本項目通過工程監理向項目管理轉型，使兩者深度融合，加強分工與協作，減少項目管理的內部工作界面，實現資源的共享，提高工作效率與質量。業主單位能夠更專注的做專業投資人，項目管理更專注于項目組織管理工作。針對該項目特點，本項目管理工作重點放在策劃優化、計劃管理、防滲漏體系策劃優化、園建先行、樣板引路、實測實量、品質保障等方面。同時積極尋求業主城市公司各職能部門豐富的優秀地產商管理經驗、支持與協作，充分發揮監理團隊微觀管理與監督的力量，主導施工階段項目運作，制訂工作和產品標準，制訂項目工作計劃，選擇最優方案，落實最終目標。監理團隊充分借助項管部宏觀控制與協調的優勢，參與項目運作，提出合理化建議，執行項目工作計劃。

過近三年的運行，該項目工程監理+項目管理一體化業務取得了一定成績。通過前期策劃，在本項目進行了很多技術革新，因有更懂現場的我司管理人員加入，很多技術應用能得以快速高效落地，如全砼外墻，外墻免抹灰，尤其是內墻PC率100%為萬科首次實現項目。第三方評估成效顯著，連續三個季度武漢公司排名第一。后續合同簽訂，合同也順利由一期原合同的14萬方補充到一、二、三期的共計31萬方;目前一期、二期已高品質交付，得到武漢萬科“品質先鋒表彰證書”;業主方最為關注的工期，通過科學優化，技術措施跟進，在保證質量為優的前提下總體工期提前接近一年。

本項目也存在一些不足。對成本介入不深，業主單獨聘請全程參與的專業造價咨詢團隊，我司對前期及外圍工作介入不深，主要負責施工現場以內的管理工作;地產商對一體化管理模式的看法不一，有擔憂核心競爭力丟失的顧慮等，導致這種模式無法復制;項目管理團隊部份人員還不具備地產業主的管理能力。

3.部分參與EPC項目工程咨詢的實踐

緊跟上級單位中建三局積極拓展EPC項目機遇，我司有幸參與了部分工作。某地奧特萊斯項目15萬平米，占地面積7.5萬平米，合同總價3.99億元。我司參與該EPC項目總承包管理部的項目設計管理、項目管理工作。利用我司項目管理經驗，為該項目的整體策劃及實施方案不斷優化，順利實現了2016年5月進場，當年11月竣工驗收，2017年3月整體移交投入使用的高效目標。充分展現了EPC項目高效的優勢，業主方特別滿意并將其它各地的100多萬平米施工業務直接委托。尤其是參與設計管理的人員，負責協調設計與施工的進度配合，保證出圖時間滿足施工進度。利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較、優化設計，在保證建筑功能及技術指標前提下，合理分解各專業限額，把技術與經濟結合。該項目充分做到了設計與采購、設計與施工、設計與商務、設計與功能相融合，進度、功能、質量、成本、效益等方面不再是矛盾體而做到了兼顧統一，成效顯著。

該項目總承包管理部大部分工作屬于全過程工程咨詢內容，充分發揮了技術咨詢人員(包括項目管理、設計管理人員)的前期策劃組織能力，尤其是提前要求施工方、分包方技術團隊，在前期策劃時一起參與，提前消化施工中出現的問題，充分發揮了全過程一體化思考與管理的優勢。

4.系統部署 儲備力量

回顧中建管理公司的發展歷程，是一個緊追行業發展趨勢，積極整合資源，打造綜合性項目管理能力的發展過程。從2012年開始不斷拓展，將監理業務前移發展項目管理業務，監理業務后移開展了專業交付驗房、維修管理等業務，同時通過開展第三方評估拓展咨詢業務模式。2017年更是吸收了中建三局二公司深化設計中心，完成了與設計管理業務的整合，逐步由單一監理服務向多元咨詢業務轉型。在不斷的拓展中既增強企業服務能力，也為發展全過程工程咨詢業務，做好人才儲備打下堅實基礎。

五、中型監理企業全過程工程咨詢發展模式及建議

全過程工程咨詢不可能僅有少量的大型監理咨詢企業提供服務，必將是大型、中型、小型企業共存互為補充、協調發展。作為中堅的中型監理企業可以從以下幾方面拓展:

1、先專而精

中型監理企業不可能只做全過程工程咨詢業務，但是可以為業主提供更多專業的服務。所以說做好工程監理是中型監理企業生存與發展的前提和基礎，做精做專施工階段監理工作，才能積累人才、經驗與市場。逐步發展特色鮮明的專業服務，在細分專業版塊做深做精，做精比如精裝修住宅、別墅工程、商業綜合體、醫院工程等某一類的監理和咨詢等等，再向全面監理和全過程監理發展，進而開展項目管理工作及全過程工程咨詢也能得心應手。國外一些項目的咨詢由十多家專業公司參與，由一家咨詢公司牽頭+多家專業咨詢公司，諸如擦窗機、機電工程、玻璃幕墻等小專業咨詢公司都發展很好。

2、貼身服務響應快

中型監理企業開展全過程咨詢部分業務應更多的迎合行業和市場需求，拓展多元化的產品服務。利用機構小與業主對接更快捷的特點，快速響應業主服務需求，為業主提供很多的貼身定制服務。比如“監理+成本管理”、“監理+維保”、“監理+運維”、“監理+設計管理”等組合模式的工程服務，或其他個性化增值服務，突破傳統模式，積極迎合行業變革。

3、整合聯合資源 形成強大的公司能力

要想在全過程工程咨詢中尋求更多份額，中型監理企業還需整合各階段服務的資源。在投資策劃與可行性研究階段，聯合工程咨詢、造價咨詢機構。在設計階段聯合勘察、設計咨詢機構，在施工階段需整合專業機電工程、精裝工程等專業公司。只有這樣全周期的整合聯合資源，才能突破傳統監理企業局限于施工階段的瓶頸，擴寬管理界面，貫穿建筑工程壽命周期的各個階段。通過積累，擁有一批設計、施工和工程管理經驗豐富的顧問工程師，形成強大的公司咨詢能力，是必然之路。

在強大實力后，部分優秀的中型監理公司將會成為全過程工程咨詢的中堅力量。

4、政府扶持+社會信任+企業積極作為

湖北省的全過程工程咨詢工作急需政府的支持，否則很難追趕先行一步的浙江等省市。建議像其他省一樣，出臺政策鼓勵依法必須實行監理的工程建設項目采用全過程工程咨詢服務的方式。對于國有資金控股或者占主導地位的工程建設項目，提倡采用全過程工程咨詢服務的方式進行工程管理服務。明確對于選擇具有相應工程監理資質的企業開展項目管理的工程，可不再另行委托監理單位。

同時呼吁各建設單位放眼長遠，給予新生事物更多的鼓勵和理解，按照住建部關于建筑業持續健康發展的戰略部署積極推進各項改革，響應專業人做專業事，專業人做事價值更好的號召，給包括中型監理企業在內的各類有條件開展全過程工程咨詢服務的建設主體單位更多的發展空間和舞臺，促進我國建筑業長期健康可持續發展。

誠然，建議政府職能部門加快推進全過程工程咨詢服務試點，培育全過程咨詢服務市場，營造健康有序發展氛圍，呼吁建設單位轉變思維，提供服務舞臺固然重要。但更重要的是包括中型監理企業在內的各類有條件開展全過程工程咨詢服務的企業能夠牢固樹立“有為才有位”的思想，積極加強人才隊伍建設，開展各類實踐與嘗試，提高服務能力，為所有的服務對象提供市場所需的專業價值服務，才能促進全過程工程咨詢行業沐浴改革的東風，在各界有識之士的共同努力和實踐下茁壯成長，揚帆遠航。